Cuando vuelve la resistencia

Cuando vuelve la resistencia

Resistencia a la vuelta al trabajo

La resistencia al cambio es una fuente de riesgo. Identificar y gestionar la resistencia de cualquier persona que se vea afectada por el cambio -incluidos los empleados, los líderes y otras partes interesadas- es una de las actividades principales de los profesionales del cambio.

El retorno de la inversión (ROI) de una solución depende de su aceptación y adopción. Por ello, el ROI de la gestión del cambio ha dependido en gran medida de su capacidad para impulsar la aceptación y la adopción mediante la gestión de la resistencia. Cada vez se recurre menos a la justificación de la gestión del cambio mediante un ROI estricto, pero las conversaciones sobre un ROI pueden servir para introducir las fuentes de resistencia y los factores críticos necesarios para un cambio eficaz.

Basándonos en nuestros años de experiencia ayudando a las organizaciones y a las personas a gestionar el cambio, sabemos que hay ocho fuentes principales de resistencia que afectan en gran medida a los niveles de aceptación y, posteriormente, al rendimiento de la inversión.

Un mayor grado de resistencia significa más esfuerzo e inversión para apoyar las actividades, eventos e intervenciones necesarias para cambiar la resistencia por la aceptación. El coste asociado al paso de la resistencia a la aceptación aumenta a medida que aumentan los niveles de resistencia de los afectados por el cambio.

Volver a la resistencia de la oficina

Cuadro 2Características demográficas de la muestra de GUSCO (excluyendo a los niños nacidos de la guerra), por género y muestra totalTabla de tamaño completoLa mayoría de los entrevistados habían regresado del LRA varios años antes de ser entrevistados (Fig. 2.) Aproximadamente el 90% de la muestra regresó 6 o más años antes de la entrevista, el 75% regresó 9 o más años antes de la entrevista, y el 50% regresó más de 10 años antes de la entrevista.

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Fig. 2Porcentaje acumulado de la muestra de entrevistados según el número de años transcurridos desde el regreso de la GUSCO y la fecha de la entrevistaImagen a tamaño completoDimensiones sociales y económicas del regresoEducación y formación profesionalLas entrevistas revelaron que, tras un periodo de tiempo en el centro de acogida, el 29% de las mujeres y el 51% de los hombres volvieron a la escuela formal (Tabla 3). Aproximadamente una cuarta parte de estas mujeres completaron la escuela primaria, pero no pasaron a la secundaria, mientras que más de dos tercios no completaron la educación primaria. Sólo una mujer llegó a obtener un certificado de primer ciclo de secundaria (S4). Por el contrario, el 40% de los hombres que volvieron a la educación formal completaron la escuela primaria o los exámenes públicos de educación secundaria (S4), mientras que menos de la mitad abandonaron la escuela. Cuatro personas informaron de que seguían matriculadas en la educación formal, incluida una persona que informó de que se había matriculado en la universidad. Las personas entrevistadas que volvieron a la educación formal, pero no se quedaron, citaron la imposibilidad de pagar las tasas escolares como la principal razón para no continuar con su educación.

Mensajes de vuelta a la oficina

El deseo de que la gente vuelva a la oficina no es universalmente popular, y algunos empleados, especialmente los que tienen problemas de salud o responsabilidades adicionales, se resisten comprensiblemente. Así es como lo abordaríamos.

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Cada vez es más evidente que ha llegado el momento de que la gente vuelva a la oficina. Una vez que las restricciones se han suavizado el 19 de julio, y que lo peor de la pandemia (esperemos) ha quedado atrás, los equipos de dirección de todo el Reino Unido parecen estar planeando un regreso a gran escala, aunque, en muchos casos, de forma híbrida.

Sin embargo, el cambio hacia un trabajo más basado en la oficina no es universalmente popular; una encuesta de IPA/Opinium descubrió que sólo el 31% de los adultos estaba a favor de una vuelta a la oficina a tiempo completo, con enfoques totalmente flexibles y un modelo híbrido 3:2, ambos preferidos. Algunos están siendo enormemente expresivos sobre el tema; los empleados de Apple escribieron una carta a su director general en junio respondiendo a (y rechazando) la propuesta de que se les exigiera volver a la oficina durante tres días a la semana.

Como resultado, los líderes que creen que la vuelta a la oficina tiene claros beneficios se encuentran en un delicado equilibrio, entre apoyar las preferencias laborales de sus empleados y hacer lo que creen que es correcto para la organización. No es un problema sencillo de solucionar, pero hay que hacerlo; obligar a los empleados a volver a la oficina en contra de su voluntad no les beneficiará ni a ellos ni a la organización. En su lugar, he aquí algunas sugerencias sobre cómo debería abordarlo.

Los empleados se resisten a volver a la oficina

En primer lugar y a nivel fundacional, su personal debe sentir que está físicamente seguro al volver al trabajo. Sin seguridad física, no hay ninguna posibilidad de que quieran volver al trabajo. La seguridad física implica cosas como el EPP, el desinfectante de manos, el lavado de manos, el distanciamiento social y otros protocolos de seguridad similares. Las organizaciones deben tomar todas las medidas necesarias para garantizar un entorno físicamente seguro cuando los empleados regresen.

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En los últimos meses hemos hablado constantemente de este tipo de normas de seguridad, así como de la forma de supervisar su aplicación. Así que vamos a centrarnos más profundamente en cómo estas normas pueden fluir y reforzar otro componente clave para ayudar a su gente a volver al trabajo: la seguridad psicológica.

La seguridad psicológica es imposible sin la seguridad física, y por eso la mencioné en primer lugar, pero para garantizarla se necesita algo más que tener protecciones físicas. En realidad, todo se reduce a la forma en que se construye la confianza entre la organización, los directivos y el personal. ¿Demuestra su organización que tiene en cuenta los intereses de sus empleados? Esta es una pregunta que debe hacerse repetidamente al definir las políticas de retorno. Sin duda, la confianza se construye con el tiempo y puede incrementarse si las organizaciones son intencionadas al respecto.

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